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对于丰田生产方式中“准时化”的误解

日期: 2019-04-23
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我们的目标是抓准所谓“绝妙的时机”


“绝妙的时机”是日本著名歌手坂本久所演唱的一首流行歌的歌名,曾经风靡数十年之久的。,这首歌的名字恰巧指出了生产管理中最重要的核心所在。


生产速度比销售速度快就会产生库存,相反慢会造成缺货,要点在于生产的时机的把握,即“绝妙的时机”。日产汽车用了“Q·C·T(质量、成本、生产时机)”代替我们常见的“Q·C·D”(质量、成本、交货期),就是为了告诉相关人员生产时机的重要性。

丰田方式中关于时机有几个专业用语。为了使各位便于理解库存削减及作业改善方法等内容,这里先为大家逐个介绍这些用语以及其背后的思考方法:

专业用语小课堂

(1)JIT准时化

(2)TT节拍时间

(3)CT循环时间 

(4)LT交付周期

01
准时化(Just In Time、俗称“JIT”)

                                         

准时化是丰田方式中最基本的概念。是一个涵盖宽度很广,而且比较深的一个概念。

大家都知道看板方式是受超市的运作模式启发,因此这里我们就用超市作为例子来进行说明。比如:超市的柜台上各有10包“金枪鱼紫菜卷”和10包“手卷饭团”。

从10点开店到20点关门的10个小时里,金枪鱼紫菜卷平均卖出60包。卖掉的部分进行补充,任何时候去都能维持在5包-10包之间的库存,这个就称之为“准时化地后补充”。

这时我们说的“时间”,并不是钟表上显示的时刻。而是顾客在买第5包时候的时间点。合着这个时间点来进行制作补充。这就是准时化本来的含意。

经常听到有所谓的老师说“要实现准时化,平准化是前提”,但我认为这样说是错的。“后工序(顾客)如果能平准化地拉动前工序的(买)的话,可以用较低的费用来实现准时化”这样说法才是正确的表达。

实际上,在超市购物的顾客,并不会看着手表每10分来购买1包寿司的。是有相当大的偏差的。因此“按销售速度来制作”显得尤为重要。

说到这里,像大家理解的一样,“以最少的库存(投入资金量)努力维持正常经营”才是准时化的目的。像在超市里,常识上如果只在店里陈列了几个商品,那么就会让顾客看来是“卖剩下的东西”,可能会卖不出去了。为此,通常有必要保持5-10包的库存。但是在工厂的话,则必须挑战更少的库存。


02
节拍时间(Tact Time、俗称“TT”)

                                         

我们刚说了“准时化是按照销售的速度制作”,这个“销售(后工序拉动)的速度”就是所说的节拍时间(TT)。如果速度是一定的(被平准化),就可以以更少的费用实现准时化。为此,在本公司能驾驭的范围内的话,尽可能平准化生产是非常关键的。

超市是不可能控制顾客的购买节拍的。因此,超市只有把握每个时间段的节拍时间,按照这个节拍时间来进行人员配置及安排相关工作

对于工厂也是一样,考虑产品的需求量,结合每个的结构部件的使用量,计算得出每个结构部件的必要生产能力。


03
 循环时间(CycleTime,俗称“CT”)

                                   

循环时间(CT)指的是在连续生产的工序中,完成最小生产单位的时间。即从生产开始,到产出为止的实际时间。它代表目前该工序的实际生产实力。

比如在超市里,1分钟可以制作1条紫菜卷,也就是说这里的CT时间是1分钟/每条。

而通过计算我们知道紫菜卷的销售节拍时间是3分钟。

我们发现这里CT时间远远小于TT时间。

因此,在这种情况下,必须要重视开始制作的时机、考虑1次制作数量、考虑如何不过量制作的机制。如果不这样的话,库存就会增加。


04
交付周期(Lead Time 俗称“LT”)

                                           

产品(信息)从A点发出,到达B点为止的时间被视作“A·B之间的交付周期”是丰田方式里最为关注和重视的内容。这个就构成了下面的公式,这个公式也和库存量有紧密的关联。

A·B间的交付周期=(A·B间的库存量)/(销售速度)

回到上次寿司柜台的话题:顾客拿起店铺里的一包“金枪鱼紫菜卷”,放入购物篮,柜台上则剩余“N袋”。店铺获取这个信息的时间点就是“A点”。

这个信息传递到厨房,用5分钟时间制作5条紫菜卷,切开做成2包金枪鱼紫菜卷,然后陈列到柜台里(B点)。从A点到B点为止的这个交付周期是很重要的。这个就是最基本的所谓“接受订单到交货为止的交付周期”。

通过管理这个时间,如果希望店铺的库存经常维持在5~10包。销售速度平均“2包/20分钟”。如果是你的话,会以怎样的一个速度来进行库存补充包呢。


(事例1)以“2包/5分钟”的速度进行补充的情况

以制作商品所需的时间来进行供应。相当于就是在销售柜台后面当场制作袋装商品的情况。我们可以这么计算一下,20分钟时间内卖出1~3包,在还剩下8包时,补充生产2包,5分钟时间就能制作出来。在这5分钟时间内又卖出的几率还是比较低的,等把制作完的东西陈列到柜台就变回了10包。因此在8~10包库存的情况下是可以正常运营的。


(事例2)以“2包/20分钟”的速度进行补充的情况

同样是在剩余8包的时候下单,但是到货的时间是20分钟之后,那时的库存数在4~7包。而2包到货后库存在6~9包。库存有一点点减少下去的可能性。如果规定“剩余数在7包以下的时候下单4包”的话,我们可以知道即便1次的补充量有2~4包的差异,也可以勉强维持库存在4~10包。

通过这个事例我们可以明白将库存抑制在一定量,以短交付周期多频度补充是很有必要的。而且,这样做的话由于到最后都是按照销售速度来制作,不用担心卖剩下的东西有“价格变化”,以到最后可以做到全部售罄,利益最大化作为目标。这个才是所谓的“绝妙的时机”。




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