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精益改善实施过程中的要点把控

日期: 2019-03-01
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改善实施中的要点把控

   


结合最近的咨询项目,有个有趣的发现和大家分享下,就是现场很容易发现很多问题,精益改善小组的伙伴们也会想出很多办法去改进这些问题。但是实施改进的时候就会无从下手的感觉:方法对策有了,如何去合理地实施这些改善活动呢?

今天就和大家一起聊聊改善实施中的要点把控。



通过各方面人员的集思广益或是头脑风暴,会有很多改善方案摆在我们面前,而面对林林总总的改善方案,我们将如何去选择,如何去确定合理的改善顺序并实施呢?


改善的顺序


作为改善方案选择的顺序,我觉得大家必须注意的是,应当按照从作业改善到设备改善这一过程来推进。

通过消除浪费来进行工时削减的一般顺序:工作再分配→零星工时的改善→再重新修正。以这个作为第一大类来看,就变成如下这3个改善方向:

(a可节省浪费;

(b不产生附加价值的作业能否简单地完成,从这点开始改善;

(c)只保留纯作业。

但是,在推进工时削减上,(b)困难的地方是,如果需要花钱改善说不定就会被停掉,(c)的纯作业,通过自动化等省去人手也是可能实现的,有必要的话,还是必须连续不断去实行。换句话说,(a)、(b)、(c)的无论哪项作业,都将成为改善的对象,根据实际情况也有必要全部去执行。

在这种情况下,在实地进行工时削减活动时,如果充分记住以下要点,与其按照之前的顺序来进行,倒不如同时并行去做,这样效果也能来得更快。

但是需要注意的是:改善顺序必须是从作业改善到设备改善

如果大致区分改善方案则可以分为:决定作业上的规则、重新分配作业内容、明确物品的放置场所的【作业改善】和导入装置、自动化设备的【设备改善】。实施改善时,则必须从作业改善开始着手,把这个做到极致之后,再进行设备改善,切记不可忘记这样一个改善过程。


这样做的理由如下:

(1)改善设备需要花钱……而且目的是减少人员。虽说设备改善可以很高效的帮助作业改善,无论从费用还是员工的积极性上,不得不说是一个错误的改善开端。

(2)设备改善不能重来……改善在计划时即使认为这个是最好的方法但也有可能失败。因为改善中原本就存在有若干可能导致试行错误的推进要素。失败的时候,作业改善的情况下,那么尝试着改变这些,就能够简单地进行调整。相反,设备改善的情况下,投资下去的金额则就完全成为了损失。

(3)在作业改善尚未完成的现场进行设备改善,失败的可能性很大……在作业的流程化、标准化没做好的地方,导入没有灵活应变性的机器,可能就会导致改善失败。譬如,在材料管理不好的现场实施自动化冲压改善的话,立马会发生由于错误材料混入导致模具和自动装损坏的事件。虽说这样会很为难,但如果在自动机器边上安排负责监视的员工的话,也就达不到削减工时的目的了。

基于上述原因,丰田生产方式强调了从作业改善到设备改善的这一顺序。

再者,这个想法在推进自动化时就也完全适用的。因为本来自动化就是作为以降低成本为目标的(削减工时)手段之一的设备改善。虽然这里特别强调来说有点奇怪,但是,在现实中,自动化变成为了最终目标,与现场作业改善的进行状况完全脱节地被推进的案例还是比较多的。

由于作业改善不充分,好不容易花了高价购入的自动设备批量生产不良品,或是故障频发可动率变得非常差,或者如果不安排监视岗位就不能动弹等等,这样的事件会不断地发生。

因此为了推进自动化,在这里大家也有必要进行充分的反省。


改善的实施


确定了改善方案,并决定实施这个方案的时候,多数情况下如果不去尝试做一下,是不会知道结果会怎样。譬如,省去无用的作业,让原本4个人的作业减少1人由3个人来做。重新分配3人作业的话,无论如何也会多出0.1人工左右的作业。这样的事例在现实中我们经常会碰到。如果强硬命令某某员工应该去做这个的话,往往会招致作业员反对,从而恶化劳动关系。虽说如此,但如果就这么放弃了的话,改善也就完了。如何才能节省出0.1人工呢,只能把焦点都集中在此,一起绞尽脑汁思考办法去实现。如果自己无论如何都解决不了的话,就得尝试着和上司或是下属商量一下。或者也可以与技术人员商量解决办法。

改善结果是很重要

如果一旦开始做了,就得拿出最大的毅力无论如何都要坚持致力于解决此问题,最终希望能实现减少1人。例如要挤出15秒钟左右的时间,那么为了缩短行走的距离,可以尝试靠近零件放置场、缩小托盘尺寸、或者按一下按钮可以自动取出产品、也可以从上方悬挂下工具等等(但是,所有的点子在安全方面也要同时采取对策),可以想出许许多多这样的点子。总之就是集中焦点,耐心地持续地去思考怎样做才是最好的。只有处于这样的状态下,一点小事也能成为启发,涌现出很多好的想法。


改善方案要具有稳定性

已经改善了的事,作为新的方法必须修改标准,从而彻底采用这个方法。没有稳定性只是临时性的东西是起不到任何作用的。在进行设备、治具类等的改善时,在这个完全能够被使用之前不可转移视线。对于刀具更换与换型的标准作业等,即使设定了标准也要坚持做到能够完全被掌握为止,包括标准难易度改良在内,每-个细节都有必须做到最后,做到彻底。

像这样,一个改善活动结束并修改了标准类规定,同时也是新的改善活动的开始。必须再度返回到现场,重新开始发现异常、寻找浪费。

标准化-异常的发现-原因的追求-改善-标准化的循环不间断运转下去就是管理监督者的使命。只有通过持续不断地运转这个循环,才能最终完成我们所期望的数量·质量的确保和成本降低。


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