服务热线: 021-5620 6122
   
精益知识库 LEAN

消除浪费如何能和企业的收益挂钩

日期: 2018-08-14
浏览次数: 89


在日语里浪费的定义是【只增加成本而不增加价值的活动】。而价值是由客户来决定的,一般通过产品售价和市场需求等方式表现出来。即只有弄清楚了什么是有价值的,才能判断哪些属于浪费。

举个简单的例子:飞机上的毛毯总是不够,经常发完就没了。为什么几百个座位只准备几十条毛巾呢?经了解是为了减少重量。但我们发现每个座位前都放有至少一本广告杂志,杂志的重量远大于毛毯,难道杂志就不超重吗?差异就在于,毛毯是纯成本,广告杂志是可能带来收益的。

航空公司的这种做法就是一种典型的成本思维。成本是降低了,但利润真的会提高吗?简单粗暴的降成本是最直接,也是最容易立竿见影的方式,但可能并不是长期有效的方式,尤其在今天这样一个高度竞争的商业社会。


再举一个例子,早在1993年,维也纳酒店提出将原来的【12点退房】延迟到【2点退房】,又先后提出了钟点房,保证每间房3秒出热水以及退房零等待。这些改善都打破了当时行业内的一些潜规则,也都不是降低直接成本的改善,但正是这些看似增加成本的改善使其日常预订率达到96%,拥有1.6亿会员。

看似不怎么在意成本的维也纳酒店,反而获得了更多的意外惊喜。


同样,丰田提出的消除浪费,也是站在客户需求的角度出发,去识别出哪些属于浪费。我们常说的7大浪费包括:

1.过量生产的浪费

2.库存的浪费

3.不良返工的浪费

4.加工本身的浪费

5.搬运的浪费

6.动作的浪费

7.等待的浪费

   消除浪费如何能和企业的收益挂钩                                          

其中,最应该避免的就是过量生产的浪费。丰田方式中的两大支柱之一的准时化生产,就强调在必要的时间生产必要数量的必要产品,过量生产就违背了JIT的理念。而且,过量生产会衍生出其他浪费。


那这些浪费该如何去消除呢,大家都知道丰田是通过彻底的消除浪费来获得高收益的。但是,我们会发现这和我们的日常经验不符啊。我消除了5秒的动作浪费,现场的人工没变,材料费也没变,怎么就有改善了呢,怎么就有收益了呢?就算我通过改善省了一个人,这个人如果被派到其他岗位的话,总体的用工成本还是没有下降啊,那如何叫提升了企业收益呢。


我们通过以下这个案例来讨论一下:

小李作为公司的骨干员工每天的任务是:8小时的工作时间内生产480个零件。有一天现场的班组长带着一位咨询顾问走到了小李跟前,那位顾问不动声色的在小李身边观察了几分钟,告诉他的动作中有10秒是浪费的。按照老师的改善方法,再加上小李自己不断的重复练习,不就小李就能够50秒生产出一个零件了。大家都觉得老师的方法很好,从60秒到50秒效率提升了16.7%啊。

那么问题来了: 以上改善是不是一个好的改善呢,如果是的话他是如何给企业带来收益的呢,如果不是一个好的改善,那么这样改了以后会产生哪些问题呢。


原来60现在50秒,这样改善后可能出现两种情况。


第一种情况:由于加工速度变快了,原来一天8个小时的工作量,现在7个小时就完成了。那省下来的一小时怎么安排这个人呢?这是管理者需要思考的问题。


第二种情况:还是按照8小时做工,这样就会产出比计划多的量。而我们知道过量生产是最大的浪费,因此这个方向肯定不予考虑。


那么,我们回到第一种情况,有人会说省下来的一个小时可以安排他去其他岗位工作啊,也可以安排他去5S或者去做不良原因分析的工作。那么这些安排是否在我们开始这项改善前就计划到了?如果没有事先规划好,临时在现场安排这多出来的一小时,势必会造成生产现场发生混乱的。如果我们事先规划好了这省下来的一小时将如何去利用,我们还有一个问题需要去考虑,就是如何确保员工能以每50秒产出一个产品的节奏去生产。因为员工也知道每天的生产计划,那么该员工也一定知道及即使他60秒产出一个零件,也能在8小时内完成今天的生产计划。那这样的话,员工就有可能不全身心的投入生产,慢慢的就无法做到每50秒产出一个零件。

那么,有没有方法让员工稳定的每50秒产出一个零件呢?方法是有的,现场运用比较广泛的是生产管理板,也是就通过每小时的计划产出量和实际产出量的对比,来管理现场是否按计划的节奏在进行生产。因此,在制定计划是可以将当天的完成时间定为7小时,然后按每50秒产出一个零件的节奏去要求现场去达成,然后在7小时内完成计划的工作量后,剩下的一小时可以按计划去协助其他岗位或进行现场改善和问题解决的工作。

消除浪费如何能和企业的收益挂钩 生产管理板(例)

消除浪费如何能和企业的收益挂钩

     生产管理板(例)


但是即便是考虑到这个程度了,每天可以节省一个小时,员工有时间去收集数据、有时间去解决一些长期遗留的问题, 但是我们的产出没有增加、用人成本也没有下降, 因此我们还是不能说该项改善真正的提升了企业的收益。


接下来我们换一个思路,在现场看到了某位员工的动作存在浪费,评估后通过动作改善后可以从60秒的加工时间缩短到50秒,先不告诉该员工让其改善。而是先找排生产计划的部门,让他们与销售部门沟通,如果生产能力提高16%,销售部门是否能消化这些产能?与销售部门确定新的产能计划后,再安排生产部门进行动作改善。


消除浪费如何能和企业的收益挂钩

通过这个例子,我们了解:发现了动作的浪费,如果盲目进行改善,就可能产生过量生产的浪费或等待的浪费,而且对企业并没有带来任何实际的收益。

我们推崇的改善方式是:在有明确需求的情况下才采取改善措施。整个生产的改善不是单独割裂的动作改善,而是结合公司其他相关部门,比如生产管理、市场、销售,共同制定改善计划。只有这样改善的效果才会切实的反映到企业的经营数据上。


打个不恰当的比喻,浪费就像是池塘里的鱼,我们需要知道池塘里养了几种鱼,分别有多少条,想吃的时候才去把鱼钓上来,这样新鲜的鱼才能大快朵颐,而不是一下子全部把它们钓上来。 



0
Copyright © 2015 佐吉企业管理咨询(上海)有限公司 沪IPC备16011235号-2
犀牛云提供企业云服务


分享到:
服务热线
全国统一服务热线
021-5620-6122
全国统一服务热线
服务咨询项目合作
微信二维码
亲,扫一扫
获取精益知识