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消除对丰田生产方式的误解

日期: 2018-07-18
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    充满误解的“丰田生产方式”

    丰田汽车在2004年3月的合并决算中在日本企业中首次实现了纯利突破1兆日元大关。之后,到2006年3月为止,又连续3年突破1兆日元。于是,在这种背景下,丰田生产方式又重新受到了各媒体的追捧,导入丰田方式的企业也一下子多了起来。

    但是,社会上对丰田生产方式的错误认识随处可见。实际上我也很少听说有哪家企业因为导入了丰田生产方式而提高了业绩。这是为什么呢?

    有一个原因,是在还没有理解丰田生产方式本质的情况下,只导入其中的“准时化”,“看板方式”,“单元式生产”,等个别手法造成的。其中,受到那些所谓的“改善咨询师”们的影响也很大。虽然不能说是全部,但在这些改善咨询师当中,偶尔看到某家工厂导入丰田生产方式的过程,就将其当作“纯正”的真东西介绍给其他公司,这种咨询师也不在少数。于是,这种似像非像的丰田方式就这样传播开来,其结果也就可想而知。


    如何使丰田生产方式发挥作用

    若想使丰田生产方式发挥作用,需要几个不可缺少的条件。如果忽略了这些条件,只从形式上导入,就会出现问题。

    首先,必须在最高经营者强有力的领导下,让全公司都动起来,丰田生产方式才可能成功。如果只在生产部门导入,恐怕很难见到效果。很多情况下,积极导入丰田生产方式的人都会被一些既得利益者所孤立,被守旧派所敌视。越努力的人受敌越多。因此,必须有一套能够鼓励这些努力的人的人事考核机制,同时还要对公司全体员工进行相应的教育。

    比如,生产相同数量产品所需的时间缩短了1小时。那么,如何使用这1小时呢?如果这个问题弄不清楚,时间缩短的意义就不存在了。这也是许多企业导入丰田生产方式时的“盲点”,胡乱进行“改善”是不行的。

    要想使丰田生产方式扎根下来,必须先准备好相应的“地基”。比如,针对“改善”,使员工之间建立起可以诚恳的进行讨论的人际关系等。事实上,像这种可以边考虑培养企业文化、氛围,边进行导入丰田生产方式的企业鲜有耳闻。


    如同把右侧通行变为左侧通行

    即使准备好了相应的“地基”,丰田生产方式的导入也不是轻易能成功的。很多企业在导入时缺乏这种认识。我在说明这种难度时用过以下例子。

    “在日本,汽车是靠左侧行驶的。如果变成右侧行驶会怎样呢?要改变路标,重新粉刷行车线,还得改变所有的信号灯。在大众对此变化习惯以前,必须进行相应的教育,需要花费巨大的费用和时间,日本在以前美国归还冲绳时曾经历过这方面的事,实在是一项非常庞大的工程。听起来可能有些骇人,不过要从零开始导入丰田生产方式,确实需要做好这样的准备”



    丰田生产方式不是方法论,而是经营哲学

    最大的误解是太多的经营者把丰田生产方式看成是“只不过是为了提高生产效率的工具而已”。但丰田生产方式绝不只是生产效率改善的工具,而是涉及对于企业的形态和理念如何思考,如何构建的经营哲学。

    那么,企业是为了什么而存在呢,以什么为目标呢?

    “员工幸福,顾客就能幸福”

    用至简的方法来表示,丰田就是在朝着这个方向努力。而为了达到这个目标,丰田生产方式就是最好的指针。

    把一种生产方式成为哲学,乍听起来似乎会觉得有些不适应。确实,不可否认,经常会由这个名字而引起误解。其实,这种生产方式最初的出发点就是如何实现高效生产、提高竞争力为目的的。不过,再对其不断进行研究、钻研的过程中,便不知不觉地成为了追求公司自身形态的道场。

    为什么会这样呢?因为并不是只要实现了生产工序的效率化,销售额就会上升,利润率就会提高。如果从研发到销售,再到物流的所有职能不能整体得到提升,不能一齐联动,就不会实现整体业绩的提升。此外,支撑公司的是员工。如果员工不能为工作付出真心,公司就不会变好。要想使员工付出真心,就需要让他们对工作感到有价值,这样的员工多了,公司自然就会变好,员工也会感到幸福。


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