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一篇文章读懂生产计划

日期: 2018-04-25
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 “生产计划”是制造行业经常使用的术语。当制造现场出现“由于生产计划精度欠佳导致生产无法按照预期进行”或是“生产计划不周致使交货期一再延误”等问题时,生产计划常常会成为争论的焦点。

在实际生产中,如果“生产计划”没有发挥功能,企业就会爆发各式各样的问题。典型的例子就是“营业部门与工厂的对立”。在企业高速成长之际,就算二者意见有些分歧,一般来说也不会导致严重对立。然而,当企业成长减缓,效益恶化的时候,二者就会相互推诿责任,甚至撕破脸。

为了防止二者产生对立,营业部门和生产部门必须共同制订生产计划,并根据该计划调控业务。为此,很重要的一点就是,营业部门、生产部门、经营部门等参与企业运作的全体人员都要在工作中意识到生产计划的重要性。

什么是生产计划

所谓“计划”,是指确定实施某项活动的具体方法和顺序。在制订计划之初,需要对将来状况进行预测。然后在预测状况的基础上制订计划。变更计划时,也要根据计划决策者本人的意愿进行变更。

而“生产计划”是指制造部门为了制造产品而制订的计划,它是生产管理的一个环节。JIS对生产管理和生产计划定义如下:

生产管理的定义:为了在规定期限内根据预期成本生产规定数量并达到规定质量的产品。对生产进行预测,对各项工作进行计划、统筹和调整,以使生产活动达到整体最优化。

生产计划的定义:决定工厂生产活动的方式和水准的规定。其中包括了以期间项目为对象的计划。包括生产日程、管理周期。

有些人一提到生产计划就会认为它的主要内容是决定生产日程,但是生产计划的对象并非只有日程。如同以上定义所表述的那样,工厂生产活动的现状调整也是生产计划的对象。简单来说,生产计划就是决定到何时为止如何生产某种产品。

生产计划不能有制造部门独自制订。虽然其名称是生产计划,但同时必须是营业部门易于销售的计划,是具有效益性的计划。

“生产日程”是生产计划的一部分。生产日程是指针对生产工序整体中某一特定的生产设备或生产人员制定的详细日程计划(时间计划)。它仅仅是以生产计划整体中的限定部分为对象制定高效率的计划。因此,尽管有人认为生产计划等同于生产日程,但事实上生产计划的对象范围更为广泛。

在制订计划方面切不可忘记“管理周期”。管理周期指的是“PLAN→DO→SEE→PLAN”这一连续流程,与QC活动中采用的“PLAN→DO→CHECK→ACTION”周期十分相似。

在管理周期中,较为重视“SEE”,即“实施计划”的相关评价。

生产计划不是一成不变的

从一开始就制订计划的情况另当别论,通常的计划一般都是在以往活动的延长线上制订的。当先前制订的计划与实际实施情况之间出现差异时,就要对该部分进行修订并制定新的计划。由于计划一旦开始出现差错,就很难恢复到原点,因此最好能频繁地修正。

在生产计划中,销售方和制造方都存在着无法按照计划数值推进的因素。从销售方来说,极有可能出现需求本身没有按照计划发展的可能性。另外,也有可能出现营业负责人无视生产计划,强行要求制造方增长的情况。而制造方如果出现筹备失误或是与生产相关的问题,就无法按照生产计划继续推进。其结果,可能会导致生产计划和业绩之间出现较大偏差。

一旦出现这种偏差,如果就立刻责怪生产计划的制订方式不佳,那么就是误认为生产计划制订一次就算万事大吉了。其实生产计划并不是一竿子买卖,事物不可能完全按照最初的计划发展。当与最初的计划出现偏差时,就要加以修正并制订新的计划。这才是正确的管理周期思考方式。

为了在实际状况与最初的计划数值之间出现差异时能对计划进行修正,必须由相关人员明确出示最初制订计划数值时的依据,否则就无法对出现偏差的原因进行调查。关键不是追究责任、追查过失,而是要查明为什么会出现偏差。为此,就必须以理论为基础制订最初的生产计划数值。唯有具备了扎实的理论基础,事后才能够寻找问题出现的根本原因。

在管理周期的周而复始中,计划制定者制订计划数值的精准度会逐步提高,并且也会逐渐明确生产现场负责人所必须注意的问题。

制定生产计划的目的。

生产计划的最大目的就是实现企业可利用资金的充分调配。

在打算做某事时,必须事先准备充分的资金。为了获取资金,就必须让他人购买通过生产活动创造出来的价值。如果没有人以高于生产活动投入资金的金额来购买的话,生产资金就会不足,企业就会倒闭。

为了防止倒闭,必须严格控制生产活动,以通过较少的投资金额获取最大的收益。而肩负着这项重大责任的就是“生产计划”。

制造业的投资对象有物料采购、制造设备的准备、制造和研发人员的确保等等。需要通过生产计划决定如何将这些对象组合起来以进行高效率的生产活动。

在生产计划中对以下三个项目制订计:

①     生产步骤

②     生产日程

③     生产资源的分配

生产步骤 

生产步骤是指按照何种顺序进行生产,明确利用何种材料与零件、委托哪家工厂和外包公司以及使用何种设备等等。一般分为只设定一个生产步骤和同时设定替代步骤两种情况。

生产步骤通常体现在“零件表”中。由于生产步骤常常是在设计该产品时制订的,因此在制订生产日程计划之前就已经确定。制订生产计划的第一步就是决定生产步骤。

生产日程

生产日程是依照何种日程实施生产步骤。生产活动并不是瞬间结束的,各道工序都必须有其相应的生产时间。为了在交货期之前将产品制造完成,除了明确各道生产工序所需要的必要时间,还需要做好整体制造工序的时间调整工作。

生产资源的分配

实际生产中,如果生产所使用的制造设备没有档期,或是生产人员不足,就无法进行生产。此时,就需要对各个产品的生产所必需的制造设备和作业人员等生产资源进行合理分配。由于生产资源的分配与日程计划紧密相关,因此往往会同时实施。如果生产资源不足而无法遵守交货期,就需要寻找新的生产资源。

生产计划的调控对象

生产计划的调控对象包括:生产数量、交货期、库存、资源、成本、利润和资金等。

生产数量

生产数量指的是制造多少对象产品的量化数值。在生产计划中,必须一开始就明确生产数量。不决定生产数量的话,工厂就无法进行任何作业。生产数量最好是与销售计划向联系的数值。因为即便是按照制造部门的情况决定了生产数量,如果最终该产品滞销的话也就变得毫无意义了。

交货期

决定了对象产品的生产数量之后,就要决定该产品的制造时限,这就是交货期。交货期要在客户要求的交货日期与营业部门实际生产产品所必需的期间(即前置期)做出调整之后决定。二者日期一致的话就没有问题,不过通常都会出现差异。因此在生产计划中要做好二者的协调工作,确定交货期。

库存

生产计划还要确定必要库存的数量。库存大致分为“缓冲库存”、“半成品库存”、“滞留库存”、“呆滞库存”四个类型。

“缓冲库存”指的是为协调交货期所必需的库存。在客户要求的交货期与前置期发生分歧时,为了弥补二者的时间差,会准备一定数量的产品作为缓冲,这就是“缓冲库存”,也称为“安全库存”。此时没有缓冲库存的话,就会出现断货。

“半成品库存”指的是尚处于被加工状态的零部件和在制品的库存。分为单纯指尚处于制造工序的库存情况和包括了处于滞留状态的库存情况。

“滞留库存”指的是处于等待下一道生产工序、生产指示和物流作业等状态的库存。在一般生产工序中,物料和零部件处于滞留库存状态的情况常常会多于其正在接受某项生产作业的情况。

“呆滞库存”指的是处于长期滞留状态或是今后几乎无出货可能的库存。当备货生产企业的预期出现差错时,由于设计变更导致旧机型的零部件等剩余,或是虽然是订货生产,但却批量筹备零部件等情况下,就可能会产生呆滞库存。

提到库存,人们往往会认为其仅仅意味着对象物实际存在的情况,其实将来某一时期可能存在的预定库存也是库存的一种。这种库存被称为ATP(可签约量)

生产资源

“生产资源”指的是进行生产活动所必需的制造设备、物料和作业人员等。尽管没有生产资源就无法进行生产,但是能够利用的生产资源数量也有其限度。因此,在生产计划中,要明确可利用的生产资源,才能够进行高效率的生产。

制造成本指的是为生产对象所花费成本的合计数值。生产计划制订情况的不同会导致制造成本产生很大差异。

成本

制造成本根据物料费用、外包费用、制造经费和人工费等合计求得。人工费和制造经费通常是将工厂整体的发生金额平均到每个产品上以计算成本。

根据成本计算的目的不同,成本技术的方法也会不同。如果采用的计算方法不当,就有可能导致错误的经营判断。

利润

“利润”指从销售额中减去成本后的所得金额,分为产品别计算利润和依据公司整体计算利润两种情况。不过,每种产品的利润之和未必就等于公司的整体利润。在生产计划中,比起个别产品的利润,更应该重视如何创造公司的整体利润。

资金

“资金”指的是在进行企业活动之际所必需的钱款。不论是采购材料、购买制造设备,还是雇佣作业人员,没有资金就无从谈起。

资金的筹措方式除了销售产品取得货款外,还有从出资者处募集和从金融机构进行贷款等方法。资金不足的话,企业就会因为无法经营而倒闭。

判断企业的经营状况时,常常会根据利润是否是赤字来判断,不过即便是利润计算中持续出现赤字状态,企业也未必会立刻倒闭。然而,一旦资金不足,企业就会立刻破产。因此,在生产计划的判定中,除了要考虑利润之外,还必须充分考虑到资金因素。

什么是牛鞭效应

“牛鞭效应”指的是计划信息在多个阶段传达之际出现的信息放大效应。在销售现场,具体指原本并不大的需求变动经过一连串的阶段被逐步放大,最终变为巨大变动的现象。出现牛鞭效应的原因包括批量汇总和计划制定者的顾虑等。在生产计划制订之际,还有必要注意“牛鞭效应”。

在通常的生产活动中是不可能在所有的生产工序中做到单件生产的,它总会在某道工序进行批量处理。例如一次集中若干个产品进行处理的制造机械工序和卡车运输工序等。另外,在更换作业程序时间较长的情况下,如果不连续生产相同产品的话,就无法进行高效率的生产。如果批量处理工序位于生产活动中间的话,就会放大变动。比方说,会出现只准备一样即可而实际却准备了五件的情况。这就是批量汇总造成的牛鞭效应。

牛鞭效应不仅会出现在批量汇总中,也会发生在心理层面上。当产品的前置期较长时,未必能够按期交货。因此,配置方会在时间和数量上准备得比较充裕。而在配置过程中加入这种顾虑,配置工作就会与实际的产品销售动向出现偏差,容易发生产品畅销时就匆忙生产不必要的产品或是产品滞销就突然中断生产的情况。来自负责人的这种顾虑在生产的各个阶段反复出现的话,配置变动就会被逐步放大。这就是顾虑导致的牛鞭效应。

由于牛鞭效应较大的话就无法进行高效率的生产,因此必须在各个工序之间配置库存以控制牛鞭效应的产生。不过,也有企业由于库存的财务负担较大而减少这个工序之间的库存。在这种情况下,就无法控制牛鞭效应,最终对外包企业的生产造成负面影响。

结束语

企业就好比一艘船,经济高速发展就如同快速流动的水流,当河水流速很快时,无论浆手如何划桨都是无法大幅度改变船只方向的,结果船只就只能顺着河水的方向流动。然而,一旦船只进入静水区,情况就会大不相同。如果浆手们划船的方向不统一的话,船只就将不知何去何从。而在制造行业中担负着决定浆手划船方向任务的就是“生产计划”。因此,希望通过上述的内容,能帮助大家掌握了生产计划的一些基础知识及其对企业的重要性。



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