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5S怎么强调都不过分

日期: 2016-03-31
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上周有幸拜访了一家新能源电池生产企业,在交流的过程中对方有一位生产负责人问我们:“你们一般通过什么步骤去帮助企业做改善呢”,我告诉他一般我们会先从全公司的5S和可视化管理开始做。那位负责人马上说我们去年请过一家咨询公司做过5S了,等下可以去现场看看。


进入现场后我的第一感觉是确实现场比较干净,相关区域的划线、物品的定位摆放也做的比较到位。但再深入一看就看出了问题,首先现场的物料数量没有规定,究竟是一天的量还是一个批次的量没有明确的规定;物料摆放区域没有标识,无法判断物料种类;其次,在产线上工序与工序之间的在制品库存没有数量规定,通常有一堆中间品库存堆在那里;地面划线没有根据实际需求来划,而是根据现有的场地来划线,没有考虑整个场地的利用率,没有考虑到将来的产能扩充。在现场虽然很干净,但我们完全无法在现场看清产品是如何流动的、信息是如何传递的。问了一下生产的负责人每天的生产进度如何管控;产线的平衡率是多少;每个工位节拍差很多,是如何测算出来的;有没有尝试过一人多机操作;发生不良时如何隔离,如何立即采取对策,流程是怎样的;很遗憾我们没有听到一个很有说服力的答案。


在我们去过的工厂里这种情况并不是个案,很多东西我们都以为做了,做过了,实际上可能连皮毛都还没接触到。就拿5S来说,它不是一个卫生问题,不是现场是否干净美观的问题,它实际上是个生产问题,日企认为5S是企业管理的基石,5S做不好不可能成为一个优秀的企业,因此5S管理作为重要的企业经营原则。反观一些国内的企业常常挂一些大而空的标语、口号,仿佛这样就能改变人的行为模式,提高人员的素养。


设想一下在一个没有行为约束、在工作细节上随心所欲的环境下,人怎么会养成认真对待每一件小事的优良工作作风呢。而5S管理就是提供了这样一种约束,它给了现场一个“对”与“错”的标准,促使员工都按“对”的方式去工作,管理者也按“对”的方式去管理。


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