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学习收获▶ 以两家500强知名企业的兴衰学习正确战略的重要性。▶ 以总裁的视角解析企业发展之路,从愿景,核心能力,战略,到运营能力的建设。▶ 以丰田方针管理,介绍战略方针的编制套路;以成功的经验,介绍实战型四象限战略分析法。▶ 以500强扭亏为盈建立全价值链精益系统的案例,详解企业战略的分析,制定与实施。▶ 以打造精益工厂的经历,和多年一线,中高层的精益管理经验,解析战略成功实施的必备要素---精益领导力。▶ 从实地参访慧鱼太仓标杆工厂中找到各自企业改善的突破口。关于讲师孙老师资深精益专家,美国AITA国际培训师协会认证培训师 丹佛斯,ABB,壳牌, 中国及亚太区精益与质量培训师/教练•   24年制造业工作经历,精益学习实践近20年,曾担任Danfoss中国区变革经理, ABB厂长,壳牌亚太区质量经理,事业部总经理,某跨国集团副总裁等职位。•  曾在ABB负责PS集团中国战略管理;制定开关柜公司运营发展战略,带领变革,一年扭亏为盈,利润增长19%,案例由机械工业出版社出版。•  在壳牌,根据集团整合价值链方针,制定精益推广战略,链接各层级与业务部门,改善业务方法,降本增效,成为壳牌亚太每年度的标准精益工作。•  建立壳牌亚太全流程质量管理模式,推广至全球。 •   建立丹佛斯TS16949质量系统,建立商用压缩机工厂精益系统---全球制造业灯塔工厂, 实现12小时接单发货。•指导服务过企业(部分):长城汽车底盘,铁道部开关,耸生制冷,天津手表厂,诺和诺德,津西钢铁等服务内容包括战略与方针管理,精益生产,精益物流,拉动系统,TS16949质量系统,FMEA,TPM,计划与库存管理,标准化...
发布时间: 2020 - 06 - 08
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一般企业的思考方式:找一些无法实施的借口和理由丰田的思考方式:思考如何才能做成功 年轻的丰田员工小I被上司安排了一个很难的课题。即使对于干劲满满的小I来说这个课题也是几乎不可能完成的。经过了一天的苦思冥想后终于还是放弃了。第二天向上司汇报了“我考虑了一整天还是办不到啊”,听了汇报后上司这样回复他“就思考了一天就说做不到,这个说不过去吧,再给你一天时间,一定在明天之前想到办法解决这个问题。不然会给现场带来麻烦。”小I听了上司的话后重整旗鼓,问了许多公司的前辈和其他部门的同事,但是得到的答案都是这个课题基本不可能完成。小I努力了一天后还是找不到方案,于是准备第二天将结果汇报给上司,他将从前辈及其他部门那问到的5个做不到的理由汇总之后汇报给了上司。上司听了之后沉思了片刻说“好,我知道了,行,那我找其他人去做吧。” 小I听了上司的话后很惊讶,又很不解,觉得可能从此失去了上司的信任。不过,上司并没有放弃小I,几天后找到小I说“我们一起想办法吧,一起去做没有什么是完不成的,边做可能就会想到好的方法。我也是自己做l之后才知道这个课题的难度,不过,解决生产现场的困惑这是我们的工作。无论找到多么完美的借口,现场也不会因此变的更好。”之后,小I和上司经过l数周的努力后终于找到了一些改善的方法。 1973年导致日本经济衰退的第一次石油危机爆发时,当时的丰田生产管理部长由于“...
发布时间: 2016 - 03 - 31
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揭示丰田生产方式的起源---原点源自大野耐一 本文主要向大家介绍什么是「正宗丰田方式」。首先,不是大家平时理解的「丰田生产方式」,为什么本文中要特别提出「正宗丰田方式」的概念,也许大家会有疑惑,我们会在本文中向大家做一个说明。◆「战略」「战术」「作战」之间的不同「战略」「战术」「作战」原来是军事用语。根据日本『大辞林』(三省堂)有以下解释。(A)「战略」(Strategy)(1)站在长期・整体的的角度展望战争准备・计划・运用的方法。(B)「战术」(Tactics)(1)具体的各次战斗中使用的战法。一般来说位于「战略」层面之下。(C)「作战」(Operation)(1)战斗的计划。根据敌方安排的作战计划。(2)个别的战斗行动以上思考方法同样适用于企业经营。(A)「战略」拥有公司经营权的代表应该做的工作。例如,经营理念的明确化。与长期经营计划、社会、环境等因素息息相关。(B)「战术」董事会执行委员到高层管理者层面应该做的工作。中短期经营实实务等。(C)「作战」一般管理者到员工层面每天应做的工作。每天的日常运营。安全・品质・交期・成本的维持管理。通过改善活动实现自身价值。构建团队等。◆ 即使在丰田内部也未能理解其真正的含义为了能更好的说明,我们先来看看「丰田生产方式」的历史。丰田汽车的前身是丰田自动织机制作所一次又一次遭遇到困难,差点濒临破产的边缘,然而如今却成长为汽车行业的世...
发布时间: 2016 - 03 - 31
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空调生产「实现4小时生产的梦想」 回归日本的大金日本经济新闻(日経情報ストラテジー 川又英紀)大金工业开始逐渐将中国的家用空调生产业务往日本国内转移。滋贺制作所2015年度的生产台数相较于2014年度增加了20万台恢复到了100万台的水平。推进制造业回归日本的原动力是生产周期缩短带来的成本削减。大约10年前生产一台空调的生产周期接近70小时,大金针对「梦想的4小时」进行了持续的独自改善。2015年7月中旬开始了持续1个月持续的酷暑天气。在大金工业的滋贺制作所(滋贺县草津市)为了赶上这样的销售好时机,迎来了家用空调生产的高峰,在超过35度的气温下现场充满的干劲。仅滋贺制作所就有约1400名员工。2015年的年度生产台数相较于上年度增加20万台、达到了100万台。 家用空调的国内生产达成100万台对于大金来说有特殊的意义。大金工业从2008年开始联手中国的珠海格力电器,分阶段向海外进行了生产转移。生产转移前的2007年生产量在145万台的滋贺制作所,随着生产逐渐向海外转移生产量逐渐减少,到了2009年减少到了约上年度的一半,下滑到了约75万。■产量恢复到了100万台,现场充满干劲最近数年产量都在80万~95万台间。在现场看来,非常想确认自生产革新的成果,「希望生产台数能做到100万台」是现场员工的心声。2015年将年度计划制定为100万台后,现场的士气显著提高。向中国生产转移...
发布时间: 2016 - 03 - 31
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「丰田方式」的真谛以及全新的管理会计「J成本论」许多企业为了能在激烈的市场环境中拥有竞争优势,纷纷希望导入「丰田生产方式」。此次,精益君特地邀请了曾在丰田汽车的生产调查部担任过部长的田中正知老师,向老师请教了所谓的「丰田方式」究竟有哪些真谛。在此次访谈中老师也介绍了由他提出的一套全新的管理会计方法「J成本论」。  ■ 在现场看似是在造“物”,其实也是在造“人”导入了丰田方式但运转的不是很成功的企业比比皆是。 田中老师:如果请我去一家企业做咨询服务,我首先会问的一个问题是「你们想导入丰田方式的目的究竟是什么呢」。很多情况下我发现其实是公司的老板想找到一个能轻松赚钱的捷径,因此希望导入丰田方式(笑)。丰田方式希望有公司高层强有力的领导能力作为基础,在调动了全公司资源的基础上才有可能成功。绝对不是仅仅生产部门导入就能成功的。首先要对公司的「愿景」、「对于客户、社会采取的态度」等这些对于企业来说最根本的立足点进行梳理。确认一些自己公司的这些理念是否与「丰田方式的哲学」相矛盾。如果发现存在矛盾的话,那么我想实现公司目的的手段就不应该是丰田方式了吧。如果决定将丰田方式作为公司的方针导入的话,那么需要任命一位副总级别以上的管理者作为项目的负责人,成立一个直属于总经理的推进部门。做完了以上这些准备,这时才是时候可以去找一些合适的顾问来帮助你实现改革。遗憾的是...
发布时间: 2016 - 03 - 31
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改善了「10秒的作业时间」怎么反而产生了浪费呢「消除浪费」的陷阱我发现好多搞制造的人大家经常会把「浪费」这个词挂在嘴边。关心「浪费」本身没有错,但遗憾的是大多数人对于「浪费」是存在误解的。「这个世界上存在着太多的浪费。特别是在生产现场,去到现场把那些浪费都找出来并消灭就将能获得我们想要的收益」我听到过这样的发言。我还听到过「从『过量制造的浪费』到『生产出不良的浪费』,浪费可以分成7大类。这些浪费以谁都能一目了然的方式存在于现场的各个角落」。听到这样的发言让我有一种「只要去找到宝藏就能发财」的感觉。越是听到这样的论调越是令我担心。事实真的是这样吗?我来举一个希望消除浪费然而却带来了新的浪费的例子。咨询顾问老师指出「存在浪费啊」在某个车间小李生产一个产品大约需要花费约1分钟的时间。该产品每天大约能卖出500个,小李基本上能保证在正常工作时间内完成自己的工作。作为小李来说他觉得「我工作一直很努力。没加班就完成了公司给我的任务,为公司做出了贡献」。有一天,厂长带着一位非常知名的咨询顾问来到车间。顾问站在一旁观察了好久小李的作业,然后和厂长小声说着什么,不一会儿两人离开的车间。翌日,班长突然很生气的找到小李。对小李说昨天那位顾问对厂长说了「这个员工作业是的等待浪费多、动作浪费也很多。按照我的方法去作业能削减10秒的作业时间。」一大早班长就被叫到科长办公室去过了。班长很直接的把顾问所说的方法原...
发布时间: 2016 - 03 - 31
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【改善】为什么不写成【Improvement】,而要写成【KAIZEN】呢?在上一周的文章(「10秒的动作削减」反而产生了浪费)中,我们给大家介绍了关于小李被要求做「消除浪费改善」的故事。在本文中想和大家分享受在正宗丰田方式中究竟应该如何进行作业改善。还是设定一个情境,小李每生产一个产品用时60秒,能在正常上班时间内完成1天的工作任务500个。有一天小李的班长观察了小李的工作后发现,小李的作业如果改善的话只需要50秒就能生产一个产品。如果作为一个信奉正宗丰田方式信条的班长来说,首先需要做的是在现场进行工作的再分配。接着将事先准备好的10秒的工作内容再增加分配给小李。然后对小李说:「考虑到整个生产现场的工作合理分配,希望你能接受这10秒的工作。刚开始可能需要加个班才能做完,但我相信你能找到改善作业的对策。为了观察作业的进度我们会在旁边放置“生产管理板”,每小时记录产出量。你可以自由的变更零部件和工具的摆放位置。但涉及到质量相关的变更请事先向我报告」。小李也认可班长的话,开始了自我改善。仅在必要时才着手改善这里的关键是班长给了小李一个改善的必要性,换言之就是给了一个「课题」。也就是说有了这个必要性,才进行下一步的改善。举个容易理解的例子,作为有钱人家的孩子从家里可以拿到花不完的钱,而且不会有人责备他乱花钱。这样,他的头脑中就不会有「乱花钱」的概念,因为无论花多少,花完了问家里要就行了。...
发布时间: 2016 - 03 - 31
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