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学习收获▶ 以两家500强知名企业的兴衰学习正确战略的重要性。▶ 以总裁的视角解析企业发展之路,从愿景,核心能力,战略,到运营能力的建设。▶ 以丰田方针管理,介绍战略方针的编制套路;以成功的经验,介绍实战型四象限战略分析法。▶ 以500强扭亏为盈建立全价值链精益系统的案例,详解企业战略的分析,制定与实施。▶ 以打造精益工厂的经历,和多年一线,中高层的精益管理经验,解析战略成功实施的必备要素---精益领导力。▶ 从实地参访慧鱼太仓标杆工厂中找到各自企业改善的突破口。关于讲师孙老师资深精益专家,美国AITA国际培训师协会认证培训师 丹佛斯,ABB,壳牌, 中国及亚太区精益与质量培训师/教练•   24年制造业工作经历,精益学习实践近20年,曾担任Danfoss中国区变革经理, ABB厂长,壳牌亚太区质量经理,事业部总经理,某跨国集团副总裁等职位。•  曾在ABB负责PS集团中国战略管理;制定开关柜公司运营发展战略,带领变革,一年扭亏为盈,利润增长19%,案例由机械工业出版社出版。•  在壳牌,根据集团整合价值链方针,制定精益推广战略,链接各层级与业务部门,改善业务方法,降本增效,成为壳牌亚太每年度的标准精益工作。•  建立壳牌亚太全流程质量管理模式,推广至全球。 •   建立丹佛斯TS16949质量系统,建立商用压缩机工厂精益系统---全球制造业灯塔工厂, 实现12小时接单发货。•指导服务过企业(部分):长城汽车底盘,铁道部开关,耸生制冷,天津手表厂,诺和诺德,津西钢铁等服务内容包括战略与方针管理,精益生产,精益物流,拉动系统,TS16949质量系统,FMEA,TPM,计划与库存管理,标准化...
发布时间: 2020 - 06 - 08
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《精益创业》美国作家埃里克·莱斯编写,全书描述的一些关于创业、创新和产品的理念。作者认为,精益生产的理念,不但对提高生产效率改善生产质量,有极其大帮助,同时,精益生产的管理理非常适用在创业管理上。这本书受到了各方认同,李开复先生更是大加推荐。笔者拜读之后,也感触于其真知灼见。作者对精益生产理念的理解,非常体系化也得其精髓,才能达到如此活用。其中关于创业流程的,精细化,笔者更是感同身受。特与大家分享。 我们凭借日常的直觉经验,会觉得流水线的批量生产,才是最高效的生产方式。但单件流是精益生产的基本做法。为什么小批量,会带来更大的优势?这些优势主要体现在哪些地方?创新过程中我们怎样做到小批量和单件流? 从日常的小故事来看单件流的优势詹姆斯·沃麦克(James Womack)和丹尼尔·琼斯(Daniel Jones)在《精益思想》(Lean Thinking)一书中详细叙述了他们其中一位作者的两个孩子帮忙把新闻邮件装入信封的故事。每个信封都必须写上地址、贴好邮票、装入邮件,并封上封口。6岁和9岁的两个小女孩知道她们该如何完成这个任务:“爸爸,你应该把所有的邮件先折好,接着封信口,再全部贴上邮票。”而父亲却要反其道行之:每次封装一个信封。两个孩子与我们大多数人的想法相同,认为这个办法很落后,和父亲说“这样做没有效率!”于是父亲和女儿们分别拿了...
发布时间: 2016 - 04 - 16
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发布时间: 2016 - 04 - 01
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我们要追求的是”薄利多次“!看了标题许多人可能会觉得写错了,应该是“薄利多销“吧。而我恰恰认为片面的追求”多销“往往会使公司陷入绝境。追求”薄利多次“才是企业成功的钥匙。我为什么敢这么说,接下来我想用以下一个例子说明”薄利多次“的效用。原来日本最大的零售商大荣公司在创业初期,每天造成会将前一天的销售额放入皮箱去采购当天的货物。当时现金的周转在每年100次左右。每年的销售额毛利率在几百%,是一种真正意义上的”薄利多次”。然而,随着大荣公司的不断成长,店铺的不断扩张,销售额也与日俱增。渐渐地大荣公司搞混了到底是要“薄利多次”还是“薄利多销”。然后,现金的周转次数不断下降,最后每年的负债已经到了相当于当年销售额的程度。近年来经常被大家提到的丰田生产方式也是“薄利多次”思想的一种运用。丰田生产方式中提到的Just in time指的是“通过生产、搬运的下批量多频次化实现收益”。但是,为什么小批量的方式比较好则没有理论性的说明。在经济学中有一句话叫做“量产效果”,也就是说我们相信“大量集中生产的方式比较划算,能挣钱”。为什么大家会这么想,是因为我们没有办法忽略产品切换的时间和费用,而这部分的费用会随着加工批量的增加,分摊到每一个产品上的成本就会减少。这也是为什么Just in time的思想在现改善时被广泛运用并取得了很好的效果,但一直没有被作为一种“...
发布时间: 2016 - 03 - 31
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削减物流成本的同时如何增加附加价值看看YAMATO集团的羽田CHRONO GATE大型物流中心是怎么做的说到日本的YAMATO集团一般我们会想到这是一家「在宅急便领域,也就是to C领域占有压倒性强势地位的一家物流公司」。在互联网发展如火如荼的当今社会、YAMATO公司的宅急便网络已经成为日本社会生活中不可分割的组成部分。然而、物流的世界里不仅仅有「to C」。企业间的物流,也就是to「B」领域才是被称为物流的核心。本文介绍了在to「B」领域YAMATO集团所做出的重大成果。(采访・文/『cargo news』主编 西村旦)羽田CHRONO GATE的「不停滞物流」会带来什么呢?YAMATO集团2013年7月发表了「Value・Networking」构想。1929年开始了日本最初的公路卡车运输事业、1976年最先开始宅急便服务的YAMATO集团,作为一直以来物流行业的先驱有一次发布了被称为「第3次创新」的庞大的物流改革构想。YAMATO集团的社长山内雅喜将其基本理念称为「物流不仅是单纯的成本、而是应该理解为『能够产生价值(Value)的过程』。通过在物品的流动过程中加入各种不同的附加价值、帮助日本制造行业再次进入新一轮的成长轨道」。日本的产业界一直认为「物流」是事业活动不可缺少的职能之一、但是其自身是不产生价值的的,因此被认为是「成...
发布时间: 2016 - 03 - 31
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计件工资(piece rate wage)是按照工人生产的合格品的数量(或作业量)和预先规定的计件单价,来计算报酬的一种工资形式。它不是直接用劳动时间来计量,而是用一定时间内的劳动成果——产品数量或作业量来计算,因此,它是间接用劳动时间来计算的,是记时的转化形式。记件工资增加了薪水的透明度,使得员工对自己的劳动所获得的回报一目了然。计件工资同样在一定程度上能提高员工工作的积极性,对于提高生产率也有帮助。目前在我们咨询的众多企业中,现场一线员工实行计件工资的企业不在少数,而我们也发现某些企业在实施计件制时所存在的一些问题。1. 计件工资不意味着可以放松管理,相反计件工资需要我们更高水平的管理有些人以为实施了计件工资,员工就会努力工作,因为他们的产出会影响到他们自身的薪水,因此不会有人偷懒。也就是会我们不担心员工的工作努力程度和他们对于产量的重视。这没错,但是,这真的是企业想要的吗?只要我们冷静的去思考就能明白,作为管理者来说他需要关心的并不是每一位员工的产出或者说是某一个工序的产出,他需要关心的是能否在客户需要的日期前完成最终产出品的数量,从客户那边拿到货款。目的一旦明确后答案就很明显,如果每个人都由于计件工资的驱使只考虑自身的利益,多做多得的话,一旦没有强有力的外部制约,也就是来自企业的管理手段措施,很容易造成各道工序各自为战,最终的结果是设备利用率很高,人员时间利用率也很高,一切...
发布时间: 2016 - 03 - 31
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丰田的思考方式:为了解决问题进行可视化管理 提到丰田生产方式我们立即会想到很多手法,其中被运用最广泛的应该是可视化管理。无论是当现场发生异常时及时报警的【安灯系统】,还是为了表示员工技能的【星级表】都是可视化的一种表现形式。只是可视化管理有时常常被误认为是目的而非手段,这是我们需要注意的。丰田方式中有一句话说道【目的和手段绝对不能搞混】。丰田汽车的高级技术官林男八先生有一次去到一家丰田的关联公司,他看到堆积如山的库存。在丰田来看库存意味着是一种过量制造的浪费,是最不能容忍的。林八男当场就问道:”怎么会有那么多库存,什么情况?”,相关负责人回答道:“是客户突然取消的订单。”,“突然取消?”,”是的”。如果到此结束的话我们的不出任何结论。因此,林南八继续发问:“那么我问你销售是什么时候接到这个订单的?材料是什么时候送到工厂的?这批产品是什么时候开始投入生产的?”。经过几次追问后,终于弄清了原因。果不其然是由于材料采购的过多,造成仓库的放置场所空间不足,工厂又觉得【应该能卖出去吧】,因此提前进行了预测生产。搞清楚了缘由后,林南八又到了材料堆积如山的仓库,一件一件的问“这是什么时候买的?”,“这个什么时候要使用?”,结果相关负责人尽都说不出个所以然。过量生产确实是一个大问题,不过更大的问题是作为负责人尽然说不清楚【是何时接到的订单】,【材料是何时进到工厂的】,【应该何时投入生产】...
发布时间: 2016 - 03 - 31
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