服务热线: 021-5620 6122
   
田中正知老师在讲授丰田汽车的四大经营哲学之中的现地现物原则时提出过一个观点:真正审视清楚工厂现场的状况后会发现大多数公司材料缺货、设备故障多、产品质量上不去的原因竟然是库存过多!这个观点立刻引发了学员们热烈的讨论,不少学员提到自己工厂正是为了降低设备故障率、材料缺料以及良品率低等因素,不影响正常的生产活动我们必须持持有一定量的库存。乍一看我们可能更倾向于第二种认知,为什么田中老师会这么认为?可以看出这两种认识问题的角度是完全不同的,田中老师认为:因为库存多,工厂的生产目标可以完成,很多人就认为万事大吉,这反而导致了材料缺货问题、设备故障问题被掩盖,导致问题无法解决。学员们则认为是因为设备运行状况不稳定、缺料问题无法解决,因此不得不多持有库存去使得生产活动能正常的开展。这两种说法都有一定的道理,但是这两种不同看问题的方式或许可以解释:为什么我们的企业和丰田的企业相比,产量相差不大,但利润却又巨大的鸿沟。虽然我不认为库存多是唯一导致发生材料缺货和设备故障率无法降下去的原因,但是我认可田中老师这种认识问题的方式。首先我们来看将什么定义为“首要问题”或者说“根本问题”。在田中老师看来库存多是首要问题,公司的重要任务就是解决过多库存;学员们的观点则认为影响正常的生产是首要问题,材料缺货、设备故障率高是问题,为了解决这些问题,库存稍微高点是我们不得不要去承受的结果。关于为什么库存过多会是企业需要关注的真问题,相信大家已经认识的很充分了,这里就不再赘述。这里我想说下为什么我不太倾向于第二种观点。有以下几个理由:01对于企业的经营管理者来说,失去了解决问题的契机由于持有足够的库存,材料缺料问题、设备故障问题变得不再紧迫,导致问题的解决变得遥遥无期。田中老师是以为中国古文学爱好者,他曾在课堂中举过韩信背水一战例子, 我们都知道这是在讲一个在没有退路时和敌人决一死战的故事。在企业活动中,我们不...
发布时间: 2019 - 01 - 13
浏览次数:79
改善了「10秒的作业时间」怎么反而产生了浪费呢「消除浪费」的陷阱我发现好多搞制造的人大家经常会把「浪费」这个词挂在嘴边。关心「浪费」本身没有错,但遗憾的是大多数人对于「浪费」是存在误解的。「这个世界上存在着太多的浪费。特别是在生产现场,去到现场把那些浪费都找出来并消灭就将能获得我们想要的收益」我听到过这样的发言。我还听到过「从『过量制造的浪费』到『生产出不良的浪费』,浪费可以分成7大类。这些浪费以谁都能一目了然的方式存在于现场的各个角落」。听到这样的发言让我有一种「只要去找到宝藏就能发财」的感觉。越是听到这样的论调越是令我担心。事实真的是这样吗?我来举一个希望消除浪费然而却带来了新的浪费的例子。咨询顾问老师指出「存在浪费啊」在某个车间小李生产一个产品大约需要花费约1分钟的时间。该产品每天大约能卖出500个,小李基本上能保证在正常工作时间内完成自己的工作。作为小李来说他觉得「我工作一直很努力。没加班就完成了公司给我的任务,为公司做出了贡献」。有一天,厂长带着一位非常知名的咨询顾问来到车间。顾问站在一旁观察了好久小李的作业,然后和厂长小声说着什么,不一会儿两人离开的车间。翌日,班长突然很生气的找到小李。对小李说昨天那位顾问对厂长说了「这个员工作业是的等待浪费多、动作浪费也很多。按照我的方法去作业能削减10秒的作业时间。」一大早班长就被叫到科长办公室去过了。班长很直接的把顾问所说的方法原...
发布时间: 2016 - 03 - 31
浏览次数:90
【改善】为什么不写成【Improvement】,而要写成【KAIZEN】呢?在上一周的文章(「10秒的动作削减」反而产生了浪费)中,我们给大家介绍了关于小李被要求做「消除浪费改善」的故事。在本文中想和大家分享受在正宗丰田方式中究竟应该如何进行作业改善。还是设定一个情境,小李每生产一个产品用时60秒,能在正常上班时间内完成1天的工作任务500个。有一天小李的班长观察了小李的工作后发现,小李的作业如果改善的话只需要50秒就能生产一个产品。如果作为一个信奉正宗丰田方式信条的班长来说,首先需要做的是在现场进行工作的再分配。接着将事先准备好的10秒的工作内容再增加分配给小李。然后对小李说:「考虑到整个生产现场的工作合理分配,希望你能接受这10秒的工作。刚开始可能需要加个班才能做完,但我相信你能找到改善作业的对策。为了观察作业的进度我们会在旁边放置“生产管理板”,每小时记录产出量。你可以自由的变更零部件和工具的摆放位置。但涉及到质量相关的变更请事先向我报告」。小李也认可班长的话,开始了自我改善。仅在必要时才着手改善这里的关键是班长给了小李一个改善的必要性,换言之就是给了一个「课题」。也就是说有了这个必要性,才进行下一步的改善。举个容易理解的例子,作为有钱人家的孩子从家里可以拿到花不完的钱,而且不会有人责备他乱花钱。这样,他的头脑中就不会有「乱花钱」的概念,因为无论花多少,花完了问家里要就行了。...
发布时间: 2016 - 03 - 31
浏览次数:88
上周有幸拜访了一家新能源电池生产企业,在交流的过程中对方有一位生产负责人问我们:“你们一般通过什么步骤去帮助企业做改善呢”,我告诉他一般我们会先从全公司的5S和可视化管理开始做。那位负责人马上说我们去年请过一家咨询公司做过5S了,等下可以去现场看看。进入现场后我的第一感觉是确实现场比较干净,相关区域的划线、物品的定位摆放也做的比较到位。但再深入一看就看出了问题,首先现场的物料数量没有规定,究竟是一天的量还是一个批次的量没有明确的规定;物料摆放区域没有标识,无法判断物料种类;其次,在产线上工序与工序之间的在制品库存没有数量规定,通常有一堆中间品库存堆在那里;地面划线没有根据实际需求来划,而是根据现有的场地来划线,没有考虑整个场地的利用率,没有考虑到将来的产能扩充。在现场虽然很干净,但我们完全无法在现场看清产品是如何流动的、信息是如何传递的。问了一下生产的负责人每天的生产进度如何管控;产线的平衡率是多少;每个工位节拍差很多,是如何测算出来的;有没有尝试过一人多机操作;发生不良时如何隔离,如何立即采取对策,流程是怎样的;很遗憾我们没有听到一个很有说服力的答案。在我们去过的工厂里这种情况并不是个案,很多东西我们都以为做了,做过了,实际上可能连皮毛都还没接触到。就拿5S来说,它不是一个卫生问题,不是现场是否干净美观的问题,它实际上是个生产问题,日企认为5S是企业管理的基石,5S做不好不可能成...
发布时间: 2016 - 03 - 31
浏览次数:58
Copyright © 2015 佐吉企业管理咨询(上海)有限公司 沪IPC备16011235号-2
犀牛云提供企业云服务


分享到:
服务热线
全国统一服务热线
021-5620-6122
全国统一服务热线
服务咨询项目合作
微信二维码
亲,扫一扫
获取精益知识