车间流水线布局的原则，可以概括为：“两个遵守、两个回避”。 两个遵守：逆时针排布、出入口一致；两个回避：孤岛型布局、鸟笼型布局 ；单元装配线的理想布局之一是花瓣型布局。 1. 流畅原则：各工序的有机结合，相关联工序集中放置原则，流水化布局原则。 2. 最短距离原则：尽量减少搬运，流程不可以交叉，直线运行。 3. 平衡原则：工站之间资源配置，速率配置尽量平衡. 4. 固定循环原则：尽量减少诸如搬运，传递这种Non-Value Added的活动。 5. 经济产量原则：适应最小批量生产的情形，尽可能利用空间，减少地面放置原则 6. 柔韧性的原则：对未来变化具有充分应变力，方案有弹性。如果是小批量多种类的产品，优先考虑“U”型线布局、环型布局等 7. 防错的原则：生产布局要尽可能充分的考虑这项原则，第一步先从硬件布局上预防错误，减少生产上的损失！ 1.逆时针排布 逆时针排布，主要目的是希望员工能够采用一人完结作业方...
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在日本国内，被称为将棋界奇迹的藤井聪太4段快步进发的话题正被炒的热火朝天。创造了29连胜的空前记录，不单单只是将棋粉丝，全日本的民众都在密切地关注着。此外，各大电视台也竞相拿着藤井四段到目前的成长经历，平日努力等的话题进行着热烈地报道。我也被吸引，一直关注着此事。 边看着电视边想起了之前从相熟的朋友那边听过的『人类正是因为掌握了【A】，【B】两种能力才取得了今天的繁荣』这句话。下面套用这句话，我想和大家聊一下对于现在日本正在发生着的一些事情。 【A】把人与人连接起来的能力 首先是关于其中之一的Communication，让我们一起追溯到数十万年前的旧石器时代。我们都熟知那时的人类都是几个家族以同居的形式一起居住在洞窑里。成群生活，为了捕猎比自身强大的猎物，就需要相当高度的意思传达。可以想像的是当时词汇贫乏，只能通过面部表情和身体动作、手部动作来相互传递彼此的感受和想法。这样的状态持续了数十万年，因此人类掌握了通过表情和动作推测对方的感受这一人类共通的能力。 之后人类散布各地，掌握了各自独特的语言和风俗习惯，从部落逐步向走向了国家这一大规模的集团演变。因为有了从祖先那继承的这个能力，才能跨越语言障碍，欣赏戏剧，观看国外电影。 【B】把人和自然界...
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中层领导的一大职责，就是配合老板管理员工。而管理就要有人做坏人，没人做坏人，企业基本的秩序和效率都无法得到保证，所以企业要想做好就要懂得将‘黑白脸’的管理哲学用到工作上，老板唱“白脸”，而中层则要扮“黑脸”。“黑白脸”看似是在玩弄政治把戏，其实恰恰是讲“规则”的表现。 中层干部是夹心饼干，上面压，下面（反）弹，相当难坐稳、坐好。有些人在基层的位置上业务与专业搞得好，被火线提拔，上来之后有些晕，角色没摆正，还把自己当基层，走了很多弯路。在此抛砖引玉地写几条，希望对做管理者的尤其是中层的有些启发。 第一条，就是中层要做坏人，要让上面做好人。为什么呢？试看如下场景： 1）有干部开完会，回去传达公司削减成本的政策，他说：“兄弟们，公司要削减成本，部门活动经费取消了，其实这个活动经费额也不大，削减吧，也不见得能替公司省多少，我争取了好几次，上面不同意，同志们，干活吧……” 2）有干部回来说：“兄弟们，我们的q项目要6个月完成，我一直坚持说6个月完不成，我们讨论得都是7个月完成，上面非说市场压力大，要加紧，他们是站着说话不腰疼，也不想想兄弟们的死活。可以一直举出几十个管理中这样的常见场景，在这些场景中，中层都把自己当做好人，而把上面当做坏人。这样做有三大弊病： ...
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到了生产现场，内行人一眼就能看出哪里合格，哪里不合格。下面通过一位工厂牛人审视车间的三招经验带各位一起学习！ 第一个层次：着眼于大方面系统，用客户的眼光去看，去审视！ 一、看流程 看流程的目的是看一家企业是否有一个精益的布局，是否在创造无间断的操作流程使问题可视化。流程非常重要，一个随时间断的流程布局，浪费随处可见，一个精益的布局流程能在设计的源头上消除很多的浪费。实施精益管理，先期进行精益的布局，这是至关重要的。 二、看可视化 可视化是让问题简单化，是用眼睛管理。可视化也是企业管理氛围的体现，管理水平的直观传达。可视化的体现是目视化的管理看板，我将它分为静态的和动态的管理看板。静态的看板主要是传达组织长期的管理理念，动态的看板是管理者随时要把握的管理信息，我认为动态管理看板更能反映一个组织的管理水平和能力。 三、看标准化 一个企业肯定有许多标准，之所以叫标准化，是将标准普及到可执行的层面。建立标准有四个关键问题： 1、是否每个人都能知道正常与异常？ 2、是否每个人都能知道自己应该采取的标准方法？ 3、是否每个人都知道自己工作...
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关于【正宗丰田方式的基础哲学】，我会分成【（其一）尊重人性】、【（其二）诸事无常】、【（其三）共存共荣】、【（其四）现地现物】这4项来进行阐述。而对于【（其一）尊重人性】的哲学，会有如下8条内容。 1)接受员工的本来面目，激发其潜在的能力，并使其能发挥出来 2)不因为公司原因解雇员工 3)家人的声援和职场的团队协助是活力之源 4)不责备人而是深究做法 5)人员调动从最优秀的人开始 6)3年后就要准备交接 7)不是高职位人说的就一定正确，能说正确事的人才了不起 8)下最终决定，担负全部责任是上司的职责 到目前为止，关于这其中的1）~4）已进行说明了。本次将就【5)人员调动从最优秀的人开始】进行阐述。 通过蔬菜栽种获取的【信念】 这不仅仅是人才培养，更是为了让组织具有活力的重要思考方式之一。在具体讲述之前，我要和大家聊聊作为本人爱好的蔬菜栽种的一些体验。这大约15年之前的事了。笔者因为热衷有机农业，借了一块小的田地进行了蔬菜栽种。某天，从朋友那里弄到大量他不要的蔬菜种子。一般是要把各种种子分开播种到田里的...
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5S对于进过大公司的人都不陌生，很多公司都在推行5S，但是很多公司真的没达到想要的效果，下面简单介绍一下5S推行不成功的原因： 原因之一：短期行为 误区：不少企业期望通过一场运动来迅速改变现场脏乱差及人员素养低下的状况，好似来点灵丹妙药，常不惜重金请来顾问团队进行变革。这样想法可能有些天真，容易出现 “一紧二松三垮台四重来”的局面。 纠正：5S管理不是高科技，而是朴实的管理实践总结，它更多依赖于员工的点滴行为。而顾问团队一般在传播知识、构建规范方面起着巨大作用，改变员工素养却非顾问团队在短期内能完成的工作。因而，在顾问团队的帮助下，快速建立相关规范、扭转不良作风，并培养出内部的5S人才团队才是长久之计。 原因之二：领导思维未成功转变 误区：有些企业领导自身修为不高，将企业的规章制度都视作是针对员工的。他们可能喜欢“成功学”课程，被“大师们”忽悠得七荤八素。“奖惩随意、朝令夕改、给我搞定”是他们的工作作风。总之，他们给员工一个显著的印象就是：“规范再严谨都抵不上老板的一句话！” 纠正：凡能以身作则、严于律己的领导，其所在企业的现场5S都不会差。须知企业领导在现场的点滴行为都会影响一大片员工。这样的领导应该更多学习现场主义哲学。领导...
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