1.日本人眼中的中国企业：死得太快了！ 首先，你必须知道一个基本事实：中国中小企业的平均寿命仅2.5年，中国集团企业的平均寿命仅7-8年，与欧美企业平均寿命40年、日本企业平均寿命58年相比，简直就是天壤之别。日本调查公司东京商工研究机构数据显示，全日本超过150年历史的企业竟达21666家之多，而在明年将又有4850家将满150岁生日，后年大后年大大后年将又会有7568家满150岁生日…… 而在中国，最古老的企业是成立于1538年的六必居，之后是1663年的剪刀老字号张小泉，再加上陈李济、广州同仁堂药业以及王老吉三家企业，中国现存的超过150年历史的老店仅此5家。经过计划经济时期的变异，其字号的传承性其实已大打折扣。 日本被誉为是“工匠国”，其企业群体的技术结构犹如“金字塔”，底盘是一大批各怀所长的几百年的优秀中小企业。这些企业或许员工不足百名，但长期为大企业提供高技术、高质量的零部件、原材料。很多中小企业在世界市场上掌握着某种中间产品、中间技术的绝对份额，甚至不乏独此一家。 日本人天生性格追求极致完美、严谨、执着、精益求精，当自认为技术还不够完美时不会拿出手。在技术研发方面，日本有三个指标名列世界第一：一是研发经费占GDP的比例列世界第一；二是由企业主导的研发经费占总研发经费...
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【褒奖】的人事晋升制度只会让公司不行 人才活用以【今天是为了明天】的原则 关于【正宗丰田方式的基础哲学】，我会分成【（其一）尊重人性】、【（其二）诸行无常】、【（其三）共存共荣】、【（其四）现地现物】这4项来进行阐述。继续进行关于【（其二）诸行无常】的话题。这回我就说说关于【＜6＞今天所做的一切都是在为明天做准备】吧。 抽出宝贵的工作时间为明天而准备 顾名思义，在正宗丰田方式里是这样说明的【今天这一天的工作时间，不只是为今天的工作花掉的，而是要为明天考虑使用】。为了明天能够维持高效率的工作，今天分出一部分宝贵的工作时间为明天的工作做准备，例如认真做好工具和设备的检查，根据需要进行修理等事情。作业方面来说，调整在今天的工作中没能达到对自己的要求的地方，工具的放置场所、零件的放置方法等。即使是拥有熟练多技能的人，一段时间不用某一技能也会变迟钝。为了防止这个问题，就需要按照一定的频度来进行轮岗。这个轮岗活动也可以归属到【明天也要保持的改善活动】。 上次，对【企业是生物，如果不锻炼就会衰亡，如果不改变就会灭亡】进行了说明。首先，在构建维持今日能力的机制之上，应对变化的环境同时，以超越环境变化的速度使自己的职场成长起来是必不可少的。 为了...
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在企业实施现场管理中常常会涉及可视化管理和定置管理，因此很多一线员工乃至一些协调员都说不清楚可视化管理和定置管理两者的区别。两者是不是一回事？各自应用时有哪些特点和关联关系呢？下面就从不同方面来讲解他们两者之间的区别。 一、概念的区别 1、可视化管理的概念 可视化管理是指利用IT系统等手段，让管理者有效掌握企业信息，实现管理上的透明化，这样管理效果可以渗透到企业人力资源、供应链、客户管理等各个环节，并能快速发现存在的问题。 2、定置管理概念 定置（化）管理起源于日本，由日本青木能率（工业工程）研究所的艾明生产创导者青木龟男先生始创。他从20世纪50年代开始，根据日本企业生产现场管理实践，经过潜心钻研，提出了定置管理这一新的概念。 后来，又由日本企业管理专家清水千里先生在应用的基础上，发展了定置管理，把定置管理总结和提炼成为一种科学的管理方法，并于1982年出版了《定置管理入门》一书。以后，这一科学方法在日本许多公司得到推广应用，都取得了明显的效果。 定置管理是对生产现场中的人、物、场所三者之间的关系进行科学地分析研究，使之达到最佳结合状态的一门科学管理方法。 它以物在场所的科学定...
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在中国制造2025，工业4.0的口号下，现在自动化行业是风生水起，欣欣向荣。有企业转型的、有个人创业的、有跨界打劫的、还有政府扶持的、、、、、好像做制造业的不搞点自动化，智能化你都不好意思说你在这个行业混。但目前中国的这个行业的现状真的是这么繁荣吗，鄙人在这个行业摸爬滚打十多年、从国外到国内、从外企到私企、从基层到管理、从实业到教育，感受多多；感受多了就想写出来，不带情绪、不搞攻击、不玩愤青，只聊事实。 首先一点毋庸置疑，这个行业有前途和钱途，是工业发展的必经之路，潜力很大。大家都知道企业的最终目的还是要赚钱，说不以赚钱为目的的企业都是装X，马云先生曾经就说过，企业不赚钱是不道德的。（看看人家说话多文雅！）但如何才能赚钱嘛！其实说来也简单，一是市场二是产品三是价格四是交期五是服务。 一、市场 做这个行业的朋友首先要摆正自己的位置，自动化从本质上来讲不是必须的，因为人类的能力太伟大，自动化能干的事几乎人力都可以干，以前没有自动化的时候飞机照样能飞天、火箭照样能升空。那为什么要市场又需要自动化呢，因为它可以提高效率和节约成本。 换句话说就是上自动化能帮企业变向赚钱。所以做自动化行业的企业和朋友想要在这个市场赚钱的话，首先是我们的自动化能帮客户赚回多少钱。人工的节约、效率的提高、品质的...
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“生产计划”是制造行业经常使用的术语。我们都有经验，在生产过程中，为什么会出现生产无法按期进行？大家习惯性回答：生产计划没做好；为什么交货期一再延误？生产计划没做好；为什么库存居高不下？还是生产计划没做好。。。好像所有问题的源头，我们都能归属到生产计划上来，不知道何时生产计划已经成了一个万能答案。说到这里请你拍着良心问自己，你在不在上面的“我们”之列。 今天我们就来说说，这些年被大家XXX的生产计划。在实际生产中，如果“生产计划”没有发挥功能，企业就会爆发各式各样的问题。典型的例子就是“营业部门与工厂的对立”。在企业高速成长之际，就算二者意见有些分歧，一般来说也不会导致严重对立。然而，当企业成长减缓，效益恶化的时候，二者就会相互推诿责任，甚至撕破脸。为了防止二者产生对立，营业部门和生产部门必须共同制订生产计划，并根据该计划调控业务。为此，很重要的一点就是，营业部门、生产部门、经营部门等参与企业运作的全体人员都要在工作中意识到生产计划的重要性。 什么是生产计划 所谓“计划”，是指确定实施某项活动的具体方法和顺序。在制订计划之初，需要对将来状况进行预测。然后在预测状况的基础上制订计划。变更计划时，也要根据计划决策者本人的意愿进行变更。而“生产计划”是指制造部门为了制造产品而制订的计划，它是生产管理的一个环节。...
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充满误解的“丰田生产方式” 丰田汽车在2004年3月的合并决算中在日本企业中首次实现了纯利突破1兆日元大关。之后，到2006年3月为止，又连续3年突破1兆日元。于是，在这种背景下，丰田生产方式又重新受到了各媒体的追捧，导入丰田方式的企业也一下子多了起来。 但是，社会上对丰田生产方式的错误认识随处可见。实际上我也很少听说有哪家企业因为导入了丰田生产方式而提高了业绩。这是为什么呢？ 有一个原因，是在还没有理解丰田生产方式本质的情况下，只导入其中的“准时化”，“看板方式”，“单元式生产”，等个别手法造成的。其中，受到那些所谓的“改善咨询师”们的影响也很大。虽然不能说是全部，但在这些改善咨询师当中，偶尔看到某家工厂导入丰田生产方式的过程，就将其当作“纯正”的真东西介绍给其他公司，这种咨询师也不在少数。于是，这种似像非像的丰田方式就这样传播开来，其结果也就可想而知。 如何使丰田生产方式发挥作用 若想使丰田生产方式发挥作用，需要几个不可缺少的条件。如果忽略了这些条件，只从形式上导入，就会出现问题。 首先，必须在最高经营者强有力的领导下，让全公司都动起来，丰田生产方式才可能成功。如果只在生产部门导入，恐怕很难见到效果。很多情况下，积极导入丰田...
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