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LEAN News / 精益新闻
丰田精益物流管理及人才培育--【2018年精益商学院第四讲】
讲座目的说起TPS大家往往联想到的是生产制造现场的改善。其实在丰田,TPS不仅仅运用在生产制造当中,在整个供应链中,起到配合制造职能的物流业务之中也得到了充分的运用。本次培训将会详细向大家讲述丰田物流的理念,制造工厂与供应商间、工序与工序间的物流是如何实现准时化与自働化的,并通过详尽的案例向大家介绍中继仓库、集货运输、送奶路线(milk run)等物流方式。此外,还将介绍在丰田工厂内部对于场内物流是如何定义以及其操作管理流程和搬运器具的使用。旨在通过这些知识要点的学习,帮助大家实现高效、低成本的物流。讲师简介 - 伊藤光侑佐吉咨询高级顾问1960年4月  进入丰田汽车公司1963年3月1日  进入元町工場車体部、从事模具修理工作1972年2月1日  晋升为元町工場車体部班長 1977年1月1日  海外指导 菲律宾delta motor公司改善指导(7个月)1984年4月1日  海外指导 Toyota motor印尼工厂指导,人才培养指导(31990年2月1日  晋升为元町工場車体部工長 1993年5月1日    调动到元町工場工務部TPS小组工作 国内供应商改善指导(1年)2001年3月1日  海外指导 中国天津汽車(現一汽)生産物流改善及人才培养2002年2月1日  海外指导 台湾国瑞汽車 物流改善指導(3个月)2003年1月1日  从丰田汽车(株)转职到丰田通商(株)物流事業部同年1月丰田通商海外据点的物流改善及人才培养(中国、台湾、北米、菲律宾等)2008年4月1日  负责海外据点的生产物流改善及海外管理監督者的培训                           伊藤老师在供应链管理及物流领域具有丰富的实战经验。2013年5月30日   以特邀嘉宾参与全球物流与供应链大会发表“精益管理与优化库存管理”讲座信息    时间 2018年4月27日...
2018 - 04 - 08
丰田人才活用制度--以【今天是为了明天】的原则
今日主题【褒奖】的人事晋升制度只会让公司不行人才活用以【今天是为了明天】的原则关于【正宗丰田方式的基础哲学】,我会分成【(其一)尊重人性】、【(其二)诸行无常】、【(其三)共存共荣】、【(其四)现地现物】这4项来进行阐述。继续进行关于【(其二)诸行无常】的话题。这回我就说说关于【<6>今天所做的一切都是在为明天做准备】吧。抽出宝贵的工作时间为明天而准备顾名思义,在正宗丰田方式里是这样说明的【今天这一天的工作时间,不只是为今天的工作花掉的,而是要为明天考虑使用】。为了明天能够维持高效率的工作,今天分出一部分宝贵的工作时间为明天的工作做准备,例如认真做好工具和设备的检查,根据需要进行修理等事情。作业方面来说,调整在今天的工作中没能达到对自己的要求的地方,工具的放置场所、零件的放置方法等。即使是拥有熟练多技能的人,一段时间不用某一技能也会变迟钝。为了防止这个问题,就需要按照一定的频度来进行轮岗。这个轮岗活动也可以归属到【明天也要保持的改善活动】。上次,对【企业是生物,如果不锻炼就会衰亡,如果不改变就会灭亡】进行了说明。首先,在构建维持今日能力的机制之上,应对变化的环境同时,以超越环境变化的速度使自己的职场成长起来是必不可少的。为了明天比今天更加切实地尽情成长,管理者对现场给予多少延展目标,从优秀的人员开始调动工作,合理的施加各种各样的超负荷工作,给予促进成长的课题,对结果进行跟踪。上司即便有时变成魔鬼也要不断向前推进。这些活动,也可以说是【为了成长的改善活动】。在市场上与其他公司的竞争中必须取胜的严峻状况之下,像这样抽出工作时间持续进行改善活动,尽可能地坚强生存下去,就是正宗丰田方式中所说的【今天所做的一切都是在为明天做准备】。冷静地判断如何才能生存下去【今天所做的一切都是在为明天做准备】里,还有更深一层意思。举个例子,我们乘坐飞机的时候,客舱乘务员会这样说明:【紧急状况时,从天花板上会垂下氧气面罩。带着孩子的各位乘客,首先请父母先好好戴上自己的面罩。在戴完自己的面罩之后,再请给您的孩子戴上面罩。】听了这个说明,我以前会有一些稍微纠结地方。从日本人的观念来看的话,首先要让自己的孩子戴好,之后父母才戴,这是常识,所以这就是笔者纠结的地方。我想读者们也一定有同样的感觉吧。客舱乘务员解释:如果让孩子先戴,万一花很长时间,大人会因缺氧而失神,最坏的情况可能是大人小孩2个人都有性命...
2018 - 04 - 17
【顺应变革】----丰田案例讲述企业不锻炼就会衰亡
企业不锻炼就会衰亡关于【正宗丰田方式的基础哲学】,继续进行【(其二)诸行无常】的话题。这个专栏里的【诸行无常】所说的是,实务担当所面临的【所有的事情和现象都是随着时间一起变化的】。在这里,来说明一下正宗丰田方式是如何抓住这个,怎样全力去解决的。到目前为止,关于诸行无常,我们已经说了【<1>诸行无常与日本人的关系】【<2>自己的城池必须要自己亲自守护】【<3>什么是标准作业时间】【<4>2007年的问题有没有被解决】这四个主题,这回我就说说关于【<5>企业如果不锻炼就会衰亡,如果没有变化就会灭亡】吧。 车一直放着就会开不动作为【诸行无常】的事例,举几个置之不理变成无用之物的事例来说明吧。石油炉例子使用石油炉的人到了春天,收拾火炉的时候,按照说明书进行清洗(把剩下的灯油烧完,把芯弄成干的状态)。如果留下灯油的话,它就会产生氧化,形成橡皮状的物质,从而导致芯的堵塞,引起不完全燃烧,容易引起一氧化碳中毒。使用割草机和链锯的人一定有这的困惑经历,一段时间不使用,发动机就怎么也无法启动起来。原因较多情况是由于汽油的成分发生了变化:汽油是沸点30 ~ 220度范围内的石油产品的混合体。放入密闭性差的油箱,从沸点低的地方,汽油会不断地气化,因此导致发动机启动不起来。这和石油炉一样,结束的时候要把汽油用尽,然后再使用的时候加入新的汽油启动,这是非常必要的事。轿车的例子轿车会怎么样呢?因为燃料箱被封闭,即使放置一段时间,也不会因为汽油气化造成起动不良。但是发动机内的汽油蒸汽清洗了油膜,引发发动机润滑不良、防盗装置持续工作电池消耗升高、轮胎某一位置长时间接触地面,发生凹陷。为了不发生这些情况,定期的行驶一段距离是必要的。在交通博物馆里,保管着各种各样的交通工具。也会经常修理使其维持在可动的状态来进行保存的,这个称之为【动态保存】。在动态保存中,也可以保存消耗部件的制作技术、驾驶技术和保养技术。另一方面,以不能动的状态来保存的称之为【静态保存】。这些展示品的命运,就是在某个时间里坏掉,然后被拆除。身体的【骨】变得结实的机制这次我们举人的身体的例子吧。最近,人的骨头变得很脆弱,一点小事就折断的【骨质疏松症】成为了话题。我经常听说为了使骨头结实,要多摄取钙。这是真的吗?人的身体,体液中的钙离子浓度经常能保持一定的量(肌肉运动时,成为从神经传达命令的重要物质就是钙离子)。为了使这个钙离...
2018 - 04 - 09
丰田精益物流管理及人才培育--【2018年精益商学院第四讲】
讲座目的说起TPS大家往往联想到的是生产制造现场的改善。其实在丰田,TPS不仅仅运用在生产制造当中,在整个供应链中,起到配合制造职能的物流业务之中也得到了充分的运用。本次培训将会详细向大家讲述丰田物流的理念,制造工厂与供应商间、工序与工序间的物流是如何实现准时化与自働化的,并通过详尽的案例向大家介绍中继仓库、集货运输、送奶路线(milk run)等物流方式。此外,还将介绍在丰田工厂内部对于场内物流是如何定义以及其操作管理流程和搬运器具的使用。旨在通过这些知识要点的学习,帮助大家实现高效、低成本的物流。讲师简介 - 伊藤光侑佐吉咨询高级顾问1960年4月  进入丰田汽车公司1963年3月1日  进入元町工場車体部、从事模具修理工作1972年2月1日  晋升为元町工場車体部班長 1977年1月1日  海外指导 菲律宾delta motor公司改善指导(7个月)1984年4月1日  海外指导 Toyota motor印尼工厂指导,人才培养指导(31990年2月1日  晋升为元町工場車体部工長 1993年5月1日    调动到元町工場工務部TPS小组工作 国内供应商改善指导(1年)2001年3月1日  海外指导 中国天津汽車(現一汽)生産物流改善及人才培养2002年2月1日  海外指导 台湾国瑞汽車 物流改善指導(3个月)2003年1月1日  从丰田汽车(株)转职到丰田通商(株)物流事業部同年1月丰田通商海外据点的物流改善及人才培养(中国、台湾、北米、菲律宾等)2008年4月1日  负责海外据点的生产物流改善及海外管理監督者的培训                           伊藤老师在供应链管理及物流领域具有丰富的实战经验。2013年5月30日   以特邀嘉宾参与全球物流与供应链大会发表“精益管理与优化库存管理”讲座信息    时间 2018年4月27日...
2018 - 04 - 08
成功案例 / Cases More
添加时间: 2013 - 11 - 29
浏览次数: 563
这家500强中国机械集团通过改善产线,达到了生产效率74%→92%,在制品停滞时间61H→22H等重大成效。同时更重要的是建立和改善了工厂的精益生产体系。 项目概述 客户为大型国有企业集团公司-主要业务有船舶建造和成套工程承建,电动工具、园林工具、动力机械、太阳能光伏组件等机电产品和轻纺服装产品的研发、生产、出口贸易;技术设备、生产资料等商品的进口、国内贸易及国际招投标业务。是世界500强企业中国机械工业集团有限公司(SINOMACH)的重要成员企业。成立于1978年,是贸工技金一体化的现代制造服务业集团,拥有73家成员企业(海外19家)。2014年主营业务收入394亿元人民币 项目范围/难点 本次项目于2014年10月启动,项目历时10个月。期间主要课题有现场5S及可视化管理强化、产线生产效率提升、通过场内物流改善削减在制品库存、品质水准全面提升等。项目实施过程中发现工厂的内部供应链管理存在诸多问题,如生产计划制定很粗放,无法确定合适的开工点;物料及时交付率低、来料品质无法保证;仓库管理无标准作业流程、无出入库计划和拣货计划。 佐吉提出的解决方案 ①生产车间5S管理体制的建立,点检制度确立。②产线省人化作业改善、布局改善、工装夹具改善的实施。③考虑品质确认的关键点,制作标准作业流程文件并在全工厂横向展开。④确立仓库严格按到料计划收料,记录异常并反馈给计划物控。⑤仓库管理模式优化,完善库位卡、确定固定及自由库位,实现物料的FIFO。⑥设计不同物料的载具,实现小批量多频次直接上线。 项目成果 ①现场5S体系建立完成,定期点检制度确立。②产线生产效率74%→92%。③在制品停滞时间61H→22H。④实现仓库严格按物料到料计划收货。⑤实现车间严格按节拍生产,实现生产进度及异常的可视化。
添加时间: 2013 - 11 - 29
浏览次数: 411
作为全球知名汽车生产商,客户的诉求是在维持现在的客户满意度水平下,削减居高不下的在库金额。通过项目,维持客户满意度的前提下,在库金额削减18%! 项目概述该客户是某全球知名汽车生产商,在华有两家合资企业,中国市场年销售量近百万台。随着中国轿车市场的蓬勃发展,该客户在全国范围内与汽车经销商4S店进行广泛合作,形成由“销售式利润驱动”转化为“销售-维护双利润驱动”的格局。但在合作过程中,汽车生产商与经销商之间就在库成本与客户满意度之间的平衡出现分歧,本项目旨在找到一种双方均接受的方案,在维持现在的客户满意度水平下,削减居高不下的在库金额。 项目范围/难点生产商与经销商争执不下的焦点有二:其一是常备品清单范围,这决定了经销商的备货品种,其二是安全库存的设置方法,这决定了经销商的库存水位与平均金额。由于双方的着眼点有异,因此在长期的谈判中举步维艰,形成谁也无法说服对方的情况。因此,需要第三方能拿出有说服力的解决方案。 佐吉出提出的解决方案Ⅰ 选择样板经销商,对其在库、出库、入库、在途LT等历史数据的采集与甄选Ⅱ 基于历史数据,基于趋势、季节性与产品生命周期优化需求预测模型Ⅲ 将所得的预测需求进行仿真,对安全库存设置与常备品选择进行优化Ⅳ 得到优化后的采购模型,以3个月为周期进行新旧模型的实绩比对Ⅴ 向经销商与生产商汇报新采购模型的特点与优势Ⅵ 全国范围内各经销商的横向展开⑤仓库管理模式优化,完善库位卡、确定固定及自由库位,实现物料的FIFO。 项目成果维持客户满意度的前提下,在库金额削减18%
添加时间: 2013 - 11 - 29
浏览次数: 288
项目成果实现5S/可视化管理,全部作业内容标准化,库存降低30%,结单率提升45%,综合效率提升15% 项目概述国内某安防行业(全球排名No.2)年销售额100亿,项目客户是领先的监控产品供应商和解决方案服务商,面向全球提供领先的视频存储、前端、显示控制和智能交通等系列化产品。随着公司快速发展壮大迫切需要优化整体供应链,降低库存,提高库存周转率。 项目范围/难点此供应链改善精益咨询项目涵盖,供应商,采购,计划,工艺,生产,质量,物流前期库存压力大,仓库面积达10万平米,呆滞物料及物料周转速度慢,供应商无规则送货,WIP数量高,结单率及综合效率底下。 佐吉提出的解决方案Ⅰ 5S及可视化管理导入Ⅱ 供应商到料计划管控Ⅲ 标准化作业管理体系导入Ⅳ 物流入库,验收,上架,拣货,出库流程优化及可视化管理Ⅴ 供应商辅导机制建立Ⅵ 物料齐套下单体系建立/生产单件流实施 Ⅶ 管理者监督管理机制落实
添加时间: 2013 - 11 - 29
浏览次数: 375
客户是台资大型制造商,是所属产业最大的ODM与OEM提供商。通过项目材料不良率降低10%,工程不良率降低12% ,劣质成本降低15%! 项目概述该客户是台资大型制造商,系该领域最大的ODM与OEM提供商。该公司于2012年开始大肆扩充代工产品线,实施多样化经营的同时也推出了自有品牌。虽然市场份额增加50%,但由于新产品与新事业的不成熟,产品品质问题居高不下。因此,本项目旨在导入TQM,实现公司级别的品质管理活动。 项目范围/难点该公司由于前期扩张过速,新业务领域部门往往只能应付本课室工作,对于全员质量管理,既缺乏必要的公司体系,也没有掌握必要的品质技能与品质工具。而原本应该对公司品质管理起主导作用的品管部门,却将自己的业务范围限定在材料检查防止来料不良、终检防止不良品流出这两个方面,忙于救火而无暇品质改善。 佐吉解决方案Ⅰ 来料检验与制程内检验统计过程控制的导入Ⅱ 自工序完结导入Ⅲ QC工具的全员培训,TQM组织架构的构筑Ⅳ 质量改善小集团制度的建立,按月进行各小组的质量改善发表(BU)Ⅴ 劣质成本(CoPQ)的计算,公司级别课题的设立(TD)与跟进Ⅵ 部分六西格玛工具的培训 项目成果材料不良率降低10%,工程不良率降低12% ,劣质成本降低15%
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2016 - 07 - 16
点击次数: 0
【佐吉顾问履历及职务内容介绍】历任:  丰田集团专务执行董事,兼爱信精机副总裁(丰田为全球最大汽车企业,爱信精机是一家年销售额在1800亿人民币的知名汽车零部件公司) 经验: u1972年加入丰田汽车。担任过发动机研发,机械加工的生产技术开发,SUV车型的商品企划和开发。之后负责了雷克萨斯产品线的创建,并作为品牌负责人负责雷克萨斯品牌推广及产品规划。后主导了...
2014 - 10 - 28
点击次数: 100
在丰田的35年中,田中先生长期从事与制造有关的工作,并受到大野耐一等大师的指导。田中先生有丰富的精益项目导入的顾问经验,同时擅长精益理论的总结,在东京大学担任研究员,对生产的会计管理亦有深入研究。 ◆东京大学特任研究员,J成本研究会会长◆1967年名古屋大学硕士研究生毕业后计入丰田汽车工业株式会社。在丰田的35年中,长期从事与制造有关的工作,并受到大野耐一等大师的指导。1993年就任丰田...
2016 - 11 - 03
点击次数: 0
【佐吉顾问履历及职务内容介绍】 • 水野老师于1967年进入丰田工作,有45年的丰田工作和管理经验• 曾担任生产管理部物流系长,负责汽车零部件的筹措物流• 曾任生产调查部科长,负责推进TPS(丰田生产方式)的普及• 曾任新工厂准备室科长,负责推进新工厂的建成投产准备(生产系统的规划,营运指导)• 曾任员弁工厂技术员室科长,推进质量管理,工序管理,ISO的落实• 曾任员弁工厂总装部长。丰田...
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